3 à 4 semaines, six phases. Ce n'est pas la méthodologie de création d'outils sur-mesure : ici on ne construit rien tant qu'on n'a pas compris le process réellement pratiqué.
Vous décrivez votre situation, je présente la démarche et j'évalue la charge : nombre de personnes concernées, stack, volume de données, sponsor identifié ou non.
Pas de recommandation ni de prix en séance. Devis forfaitaire sous 48 h, avec clause de révision à l'issue du cadrage.
C'est la phase contractuelle : elle fixe les règles du jeu, pas le contenu. Le périmètre audité est borné par des événements explicites — quel process, de quel déclencheur à quel terminus, sur quelles équipes, sur quelle profondeur de données.
Les problèmes ciblés sont formulés comme des questions auxquelles l'audit doit répondre : « pourquoi le forecast dérape de 30 % chaque trimestre », pas « optimiser le funnel ».
Les critères de réussite sont des critères de décision, jamais de résultat business : « la direction dispose d'une roadmap chiffrée qu'elle peut arbitrer en séance » est valide, « le taux de conversion augmente de 10 % » ne l'est pas.
Sortie de phase : la liste nominative des personnes à interviewer et un mail d'annonce interne signé par le sponsor. Sans ce mail, on perd une semaine à courir après des créneaux.
Entretiens avec le sponsor, la direction et les responsables d'équipe. On remonte à l'objectif business réel, presque toujours différent de la demande initiale, et on formalise le résultat attendu en termes mesurables.
On identifie les contraintes structurantes : budget, échéances internes, maturité des équipes, historique des tentatives passées — cette dernière est précieuse, ce qui a déjà échoué en interne dit où sont les résistances.
La vision de la cible telle que le client se la représente est recueillie comme une donnée d'entrée à challenger, pas comme une spécification.
Livrable : une note de besoin d'une à deux pages, validée par le sponsor. C'est elle qui pilote tout le reste.
Entretiens terrain : cinq à huit personnes, 45 min à 1 h, en individuel. Jamais en groupe, jamais un opérationnel devant son manager — on n'obtiendrait que le process officiel. On couvre le responsable du process, trois à cinq opérationnels et l'admin de l'outil ou l'ops.
La trame tient en cinq questions : décris-moi ta journée type ; prends ton dernier dossier et déroule-le étape par étape ; qu'est-ce qui te fait perdre du temps ; qu'est-ce que tu fais en dehors de l'outil officiel, et pourquoi ; à quoi ressemblerait une bonne semaine.
La question sur le hors-outil est la plus rentable. Un Excel parallèle, un fil Slack de coordination, un carnet : c'est toujours là que se cache le vrai dysfonctionnement, parce que c'est la rustine inventée pour compenser. Les verbatims sont anonymisés, annoncé en ouverture et tenu.
Analyse de données : extraction du CRM et des outils du périmètre — taux de remplissage par champ, délais réels entre étapes, volumes par statut, doublons. Savoir ce qui est mesuré, ce qui ne l'est pas, et surtout ce qui est mesuré faux.
Inventaire outils : ce qui est payé versus ce qui est utilisé, les ruptures entre systèmes, les ressaisies manuelles et leur coût hebdomadaire.
Livrable : cartographie du process réellement pratiqué, annotée des points de rupture.
C'est ici que la mission produit sa valeur. On confronte la note de besoin à la cartographie du réel et on isole les écarts, puis on les chiffre : heures perdues par semaine, part du pipe non traçable, marge non pilotée.
On remonte aux causes plutôt qu'aux symptômes : un taux de remplissage à 40 % n'est pas un problème de rigueur, c'est presque toujours un problème de conception du champ ou d'absence d'usage aval.
La roadmap est construite en matriçant impact et effort, en tenant compte des dépendances entre chantiers. Point de contrôle de 30 min avec le sponsor avant rédaction.
La triangulation est le cœur du métier : ce que dit la direction, ce que disent les équipes et ce que dit la donnée divergent systématiquement. L'écart entre les trois, c'est le diagnostic.
Le document contient la note de besoin validée, la cartographie du réel, les écarts chiffrés illustrés par les verbatims anonymisés et la roadmap priorisée. Pour chaque chantier : ce qu'il implique, qui mobiliser, quelle durée, quel chiffrage indicatif.
L'atelier est un moment de décision, pas de présentation. Le document a été lu. On passe l'heure sur les arbitrages : quels chantiers, dans quel ordre, avec qui. On ressort avec des décisions actées.
Écrit noir sur blanc dans le devis. Ces chantiers relèvent de l'offre Réalisation.
On part d'un chantier de la roadmap. Cinq à huit semaines selon l'ampleur.
Deux à trois ateliers avec les opérationnels concernés, pas seulement les managers. Faire construire le process par ceux qui vont l'exécuter règle 80 % du problème d'adoption avant même le déploiement.
Nomenclature, définitions partagées, critères de passage entre étapes, responsabilités. La partie ingrate, et celle qui détermine si la donnée sera exploitable dans six mois : deux personnes qui n'ont pas la même définition d'un lead qualifié produisent un reporting inutilisable.
Avant tout paramétrage, on déroule le process cible sur cinq à dix cas réels passés. On découvre les cas particuliers absents des ateliers. Deux jours qui évitent trois semaines de correctifs.
Configuration de l'outil existant : champs, automatisations, vues et dashboards.
Procédure courte et utilisable, plus une session par population concernée. Pas de manuel de 40 pages que personne n'ouvrira.
Quatre à six semaines : point hebdomadaire, correction des irritants, ajustement du paramétrage. La phase que tout le monde coupe pour économiser, et celle qui fait la différence entre un process adopté et un process abandonné.
Contrairement à l'audit, ce sont bien des critères de résultat : taux de remplissage au-dessus d'un seuil défini, process suivi sur un pourcentage cible des dossiers du dernier mois, indicateur disponible et fiable. Je m'engage sur le fonctionnement parce que je contrôle l'exécution.